La lezione odierna ha affrontato il tema dei sistemi di programmazione e controllo. Dal punto di vista organizzativo, sono meccanismi laterali di collegamento che, insieme ad altre variabili, connettono le diverse parti dell'organizzazione e concorrono a definire la configurazione organizzativa a là Mintzberg. Da un punto di vista più generale, soprattutto nella pubblica amministrazione, sono sistemi che introducono la logica della pianificazione e della valutazione negli enti pubblici. Di seguito sono poste alcune domande aperte, per una riflessione sul tema.
1) Nella pubblica amministrazione, i sistemi di programmazione e controllo assolvono anche ad un'importante funzione di governance, quella dell'accountability. Che significa esattamente? Ci sono diverse accezioni di accountability?
2) Sempre in ambito pubblico, come è possibile coniugare la natura "aziendale-privatistica" dei sistemi di programmazione e controllo con le esigenze, di ordine più generale, di soddisfacimento degli interessi della collettività?
3) Tornando a Mintzberg, l'Autore sostiene che i sistemi di programmazione e controllo funzionano meglio come "meccanismi laterali di collegamento" in quelle organizzazioni, la cui macrostruttura si basa su forme di raggruppamento per mercato. Ciò significa che è difficile, impossibile o fuorviante applicare i sistemi di programmazione e controllo nelle altre tipologie di organizzazioni?
Il dibattito è aperto. Buon lavoro!
15 COMMENTI:
Riguardo la prima domanda.
1) Significa definire le responsabilità di un soggetto nei confronti di qualche altro potere superiore (nel caso della pubblica amministrazione rendere conto del proprio operato in modo trasparente agli stakeholders cui rivolgono la propria azione e non solo). Nel contesto pubblico possiamo distinguere un profilo interno (rendere conto delle scelte e degli obiettivi raggiunti in termini di efficacia, efficienza ed economicità) e un profilo esterno (l’impatto sociale che scelte hanno prodotto sulla comunità o territorio di riferimento). Tra gli strumenti di accountability abbiamo il bilancio sociale, che affianca e completa il bilancio economico nel valutare e rendicontare gli aspetti non monetarizzabili della performance dell’impresa e che diventa all’interno dell’organizzazione strumento di governance, di definizione di ruoli, regole e responsabilità.
in riferimento alla prima domanda.Per accounttability, si intende: la capacità della P.A(attraverso i suoi rappresentanti), di "rendere conto" del loro operato, ai cittadini.Nel nostro paese questo sistema non è ancora forte come ad esempio in America.Ci sono 2 elementi che stanno alla base dell'accountability:
1)autonomia (aziendalizzazione della P.A )
2)decentramento (sussidiarietà orizzontale e vertocale)
Nella P.A possiamo distinguere l'accountability:1) esterna, verso la collettività in generale 2)interna, organo esecutivo ,cioè, supporto delle decisioni di allocazione e impiego delle risorse con riferimento alle scelte operate dal managment.
Gentile Professore,
alcuni studenti non hanno con se l'articolo in questione, sarebbe così gentile da indicare il link da cui scaricarlo o pubblicare l'articolo nel blog?
la ringrazio anticipatamente
M.Vaccarella
Il termine accountability esprime il principio in base al quale le pubbliche amministrazioni devono “rendere conto” della propria azione ai cittadini-elettori, delle proprie decisioni.
Tale principio non ha un significato univoco, ma si può fare riferimento a 2 accezioni:
1. dar conto all’esterno e in particolare ai diversi portatori di interessi, in modo esaustivo e comprensibile, del corretto utilizzo delle risorse;
2. dall’altro, si fa riferimento all’esigenza di introdurre logiche e meccanismi di maggiore responsa-bilizzazione interna alle aziende, attraverso i quali i manager si assumono la responsabilità di defi-nire e salvaguardare in modo continuativo gli obiettivi strategici.
La funzione di accountability è particolarmente importante per gli enti non profit e viene perseguita attraverso alcuni strumenti, quali il bilancio sociale - documento che rendiconta attraverso rileva-zioni economiche ed extraeconomiche e descrizioni quali - quantitative le attività finalizzate al raggiungimento della mission aziendale, gli impatti prodotti su tutti gli interlocutori con cui l’azienda entra direttamente/indirettamente in contattato; codici di condotta -hanno la funzione di annunciare pubblicamente che l' azienda pubbliza è consapevole dei suoi obblighi, che ha sviluppato politiche e pratiche aziendali coerenti con questi e che è in grado di attuarle attraverso appropriate strutture organizzative e sanzioni; il codice etico - si riferisce ai comportamenti individuali; è un mezzo efficace a disposizione delle imprese per prevenire comportamenti irresponsabili o illeciti da parte di chi opera in nome e per conto dell’azienda.
In merito alla terza domanda.
L’attività di pianificazione permette di individuare gli obiettivi e i fabbisogni di risorse organizzative che, conseguentemente, permettono la definizione delle priorità delle singole attività con la definizione di piani e azioni (pianificazione dell’azione). Il controllo, invece, è un meccanismo operativo utilizzato dalle imprese, per valutare la performance delle molteplici unità organizzative in termini di raggiungimento dei risultati (controllo della performance). Tale controllo, secondo Mintzberg, risulta più idoneo nelle organizzazioni la cui macrostruttura si fonda su basi di raggruppamento per mercato, poiché risulta più semplice l’attribuzione di un indicatore di performance alle singole unità operative, che svolgono l’attività distintamente e che permetta una complessiva valutazione dei risultati. Applicare lo stesso meccanismo nella aziende in cui esiste una macrostruttura per funzioni, risulterebbe più complesso, in quanto si potrebbero raggiungere degli apprezzabili risultati in termini di performance in ciascuna funzione (progettazione, marketing, vendite) ma le difficoltà deriverebbero successivamente nel prendere in considerazione indicatori di performance unitaririto alla terza domanda.
Iniziando con la prima domanda,innanzitutto c’è da dire che questa funzione di governance si è sviluppata solo di recente ossia da quando negli ultimi dieci quindici anni la Pubblica Amministrazione cerca di essere un sistema aperto e flessibile capace di far proprie e di recepire le istanze provenienti dall’ambiente esterno. Ciò detto il termine accountability sostanzia un ‘idea secondo cui la P.A. , nel quadro di un mutato rapporto con il cittadino, deve permettere a questi ultimi di poter valutare il suo operato e di comprendere, attraverso una rilettura sociale dell’ attività realizzata, gli effetti della sua azione. Gli strumenti sono diversi ma tra questi il più noto è il bilancio sociale che costituisce un valido strumento di comunicazione per la P.A., uno strumento di supporto al processo di valutazione della P.A. nonché di controllo democratico degli elettori. Tale bilancio risponde alle esigenze informative dei diversi stakeolders, ossia di tutti coloro i quali a vario titolo hanno interesse nei confronti dell’azienda pubblica.
Passando alla seconda questione, io sinceramente non capisco quale sia il problema. Perché chiedersi come coniugare sistemi di pianificazione e controllo con le esigenze di soddisfacimento degli interessi della collettività? Sistemi di pianificazione e controllo vengono adottati nelle pubbliche amministrazioni come risposta alle esigenze di modernizzazione della P.A. e per superare modelli organizzativi rigidi che non consentono quella necessaria flessibilità di adattamento al mutevole ambiente esterno, quindi, per consentire correzioni alla gestione a seguito di cambiamento delle esigenze espresse della collettività, o a seguito del mancato o solo parziale raggiungimento degli obiettivi; il tutto, almeno si spera, per massimizzare il benessere della collettività e non per seguire qualche interesse particolare. Direi allora come fare a coniugare questi sistemi tipicamente aziendali con modelli rigidi e burocratici che possono continuare a esistere nelle pubbliche amministrazioni?
Infine, circa la terza domanda, l'Autore sostiene, innanzitutto, che sistemi di pianificazione e controllo possano essere distinti in controllo della performance, orientato alla verifica ex post dei risultati, e pianificazione dell’azione, ossia la regolazione più o meno puntuale delle specifiche attività da svolgere. Mi è parso di capire, tuttavia, che soltanto con riferimento al controllo della performance Mintzberg sostenga che esso funzioni meglio in quelle organizzazioni la cui macrostruttura si basa su forme di raggruppamento del mercato, giacché in tali organizzazioni, ogni unità è relativamente autosufficiente, ha output distinti e ciò rende agevole regolarne il comportamento generale attraverso una valutazione della performance complessivamente ottenuta dall’unità medesima. Verificare i risultati complessivamente raggiunti in una organizzazione, la cui macrostruttura si fonda su forme di raggruppamento per funzione, è più complesso perché esiste interdipendenza tra le varie unità funzionali (si diceva in aula: “ se le vendite calano, non si capisce di chi sia la colpa. Del marketing? della produzione? o di chi altro?). In tal caso è pur sempre possibile realizzare sistemi di pianificazione e controllo mediante il ricorso alla pianificazione delle azioni, prevedendo che realizzazione dell’obiettivo avvenga specificando chi farà che cosa, quando e dove.
In merito alla seconda domanda.
Le sfide che si trovano ad affrontare oggi le Pubbliche Amministrazioni
derivano principalmente dalle esigenze di razionalizzazione
della spesa pubblica e dal maggior livello quali - quantitativo di servizi domandato dalla
collettività. Tali necessità richiedono l'introduzione di modelli teorici e tecnici di tipo aziendali. Il problema è proprio questo: come cambiare così velocemente il sistema pubblico, orientandolo ai risultati, proprio come vorrebbe la cultura manageriale privata? In realtà non è semplice cambiare ciò che per molto tempo è rimasto statico e immutato. Una prima via da seguire potrebbe consistere nell’inserimento di nuove persone che abbiano una cultura di tipo manageriale e che si assumano la responsabilità di cambiare metodi, sistemi e azioni nelle pubbliche amministrazioni. Tali soggetti, infatti, potranno introdurre la loro esperienza maturata nell’ambito privato e alcuni strumenti tipici (indicatori di performance, strumenti di contabilità, moderni sistemi informatici). Tali manager saranno, così, in grado di avviare un circolo virtuoso - persone, strumenti, cultura - che però ha bisogno di tempo per inserirsi e diffondersi…
seconda domanda. In realtà, io credo che negli ultimi anni la P.A si stia muovendo verso un processo di aziendalizzazione proprio per venire in contro alle esigenze della collettività.Io credo, che non ci siano particolari difficoltà nel coniugare la natura aziendale privatistica con gli interessi della collettività; ma il problema vero sia riuscire a modificare il vecchio sistema organizzativo ( incentrato sul controllo burocratico)della P.A,con un sistema più incentrato sul controllo manageriale.
N. 1
Il sistema P.A. è stato caratterizzato a partire dagli anni ’90 da un processo di trasformazione, orientato all’adozione di strumenti tipici aziendali. Tale trasformazione ha generato un cambiamento dell’agire amministrativo sempre più orientato a finalità non di carattere burocratico ma di raggiungimento di risultati. Tutto ciò ha favorito l’introduzione di strumenti di pianificazione e controllo che, oltre ad essere strettamente collegati al nuovo assetto manageriale (new pubblic managment) della P.A. basato su sistemi di pianificazione strategica, svolge anche l’importante funzione dell’accountability, cioè, “vincolare” coloro che si occupano di amministrare e gestire la cosa pubblica a rendere il conto delle proprie azioni, allo scopo di effettuare una valutazione riguardo al raggiungimento degli obiettivi di performance e riguardo alle modalità di allocazione delle risorse secondo principi tipicamente aziendali di efficacia efficienza ed economicità.
Esistono diverse eccezioni di accountability:
1.ci si può riferire al sistema dei controlli interni e più precisamente al controllo strategico orientato a valutare il grado di raggiungimento dagli obiettivi strategici da parte del general managment e al sistema del controllo di gestione tramite il quale la struttura operativa deve rendere conto al general managment degli obiettivi gestionali raggiunti.
2.in secondo luogo, ci si può riferire al controllo sociale-democratico (external accountability) esercitato dai cittadini. In particolare, lo strumento di rendicontazione sociale tramite il bilancio sociale, costituisce un valido mezzo di valutazione democratica degli elettori.
N.2
Oggi la P.A. può essere considerata un sistema aperto, un sistema cioè, che non svolge più soltanto un’attività di tipo autoritativo, nei confronti della quale i cittadini ricoprono una posizione di mera soggezione; ma anche attività economiche, nei confronti delle quali il cittadino si comporta come un singolo cliente consumatore che richiede il bene o il servizio prodotto. Con riferimento a quest’ultima circostanza, l’introduzione di strumenti aziendali come i sistemi di pianificazione e controllo, permettono di vincolare la P.A. al rispetto di principi importanti (efficienza, efficacia ed economicità) e a migliorare i rapporti con gli utenti, rendendoli più partecipi al processo di produzione di tutti quei servizi orientati al soddisfacimento degli interessi della collettività.
N.3
Mintzberg sostiene che il controllo della performance, che rappresenta una parte dei sistemi di pianificazione e controllo, (l’altra parte è rappresentata dai sistemi di pianificazione dell’azione) e che ha ad oggetto la regolazione dei risultati complessivi di una determinata unità organizzativa, funzioni meglio nelle organizzazioni caratterizzate da una macrostruttura in cui le unità sono raggruppate per mercato. In tali organizzazioni le interdipendenze tra unità organizzative sono più generiche, ogni unità ha propri output distinti e tramite il controllo della performance viene regolato il comportamento generale, lasciando libere le unità sulla pianificazione delle azioni da svolgere.
Applicare sistemi di programmazione e controllo, (in particolare il controllo della performance), in organizzazioni la cui macrostruttura è raggruppata per funzioni, non è impossibile. Molte organizzazioni (ad esempio le P.A.), hanno una macrostruttura raggruppata per funzioni e nonostante ciò, utilizzano sistemi di pianificazione e controllo. Il problema nasce dal fatto che le varie unità non sono autonome ed interdipendenti, l’azione di un’unità può influenzare il raggiungimento dei risultati di un’altra unità. Posso quindi dire che introdurre tali sistemi in simili organizzazioni risulta più difficile ma non impossibile.
Domanda 1): Per accountability si intende la responsabilità dell'amministrazione pubblica nel rendere conto ai diversi soggetti portatori di interessi (stakeholders), delle responsabilità assunte nel perseguimento dei proprio fini istituzionali.Questo processo deve essere svolto in due direzioni:
- Verso l'interno: fa riferimento alla responsabilizzazione dei managers circa i risultati raggiunti in luogo ad un riconoscimento della loro autonomia e della necessità di rendere conto delle scelte adottate e degli obiettivi realizzati in termini di efficienza, efficacia ed economicità.
- Verso l'esterno: si riferisce alla responsabilità verso la collettività che dà mandato al corpo politico il quale, attraverso gli strumenti di rendicontazione sociale (ad esempio il bilancio sociale)rende conto dell’impatto sociale che le politiche hanno prodotto sulla comunità e sul territorio di riferimento.
Domanda 2): Coniugare l'utilizzo di strumenti di tipo manageriale con l'esigenza di soddisfare l'interesse collettivo è non solo possibile, ma anche necessario.
Questa esigenza nasce nel momento in cui il cittadino non è più visto solo come destinatario dell’azione pubblica, ma come colui il quale possiede la proprietà delle istituzioni pubbliche.
Nonostante questo, il cammino per giungere ad un’amministrazione rinnovata è ancora lungo.
Le maggiori resistenze al recepimento di sistemi gestionali innovativi provengono dall’interno della macchina burocratica e dimostrano come il problema sia soprattutto di tipo culturale.
La vera svolta potrà realizzarsi soltanto quando nella mentalità degli operatori pubblici diventerà familiare ragionare in termini di sana gestione.
Tutto ciò implica, necessariamente, un consistente investimento in termini di
formazione, affinché, una volta recepiti i modelli aziendali, il personale amministrativo, sia messo nelle condizioni di attuarli.Non si tratta soltanto di introdurre nuove procedure ed adempimenti formali, che porterebbero, inevitabilmente, ad un ulteriore appesantimento
dell’attività amministrativa, quanto, piuttosto, di favorire l’acquisizione del concetto di funzione pubblica come azione
non caratterizzata dall’autoreferenzialità, ma che ha come destinatari ultimi quei cittadini che sono chiamati ad esercitare un giudizio di
adeguatezza sulle risposte fornite dall’amministrazione alle proprie richieste, e che, sulla base di quel giudizio, dirigono il proprio consenso politico.
1) Il termine accountability significa responsabilità verso qualcuno, in particolare nelle pubbliche amministrazioni sta ad indicare il dover rendere conto del proprio operato nei confronti di chi si rivolge la propria azione e quindi i vari portatori d’interesse. Tale principio, sempre in ambito pubblico, può avere due accezioni: - interno, fa riferimento alla responsabilizzazione dei manager circa i risultati raggiunti; - esterno, fa riferimento alla responsabilità verso la collettività che da mandato al corpo politico.
2) I processi di rinnovamento e le riforme che hanno portato all’aziendalizzazione delle pubbliche amministrazioni hanno cercato di colmare il gap tra azienda privata e “nuova azienda pubblica”, ora, io penso che il problema stia più che altro in un cambio di mentalità. Le riforme hanno introdotto i concetti e le teorie aziendalistiche all’interno della pubblica amministrazione, di particolare importanza è il cambiamento del concetto di cittadino, trasformato prima in utente e dopo in cliente, il quale da mero utilizzatore di un servizio indistinto fornito alla collettività, si è trasformato in un soggetto che, il linea teorica, può rivolgersi al mercato per il soddisfacimento dei propri bisogni non dipendendo più dall’amministrazione pubblica e quindi da soggetto passivo a soggetto attivo il passaggio è breve. Questo cambiamento necessità, appunto, un cambio di mentalità nei confronti di chi gestisce le nuove amministrazioni pubbliche per le quali è stato necessario introdurre la figura dei manager, con una preparazione fondamentalmente aziendalistica, al posto dei vecchi burocrati che non hanno tale preparazione. Sta quindi ai manager riuscire a conciliare la natura "aziendale-privatistica" dei sistemi di programmazione e controllo con le esigenze di soddisfacimento degli interessi della collettività.
3) Mintzberg, sostiene che i sistemi di programmazione e controllo funzionano meglio come "meccanismi laterali di collegamento" in quelle organizzazioni, la cui macrostruttura si basa su forme di raggruppamento per mercato. Ciò non significa però che è impossibile o fuorviante applicare i sistemi di programmazione e controllo nelle altre tipologie di organizzazioni, ma significa che è solo più difficile, in quanto c’è una maggiore interdipendenza e minore autonomia delle unità operative.
Oltre alla accezione secondo cui accountability, nelle P.A., rappresenti l’atto con cui si rende conto ai terzi del proprio operato, a mio avviso, alla luce di quello che deve essere il nuovo modo di intendere la P.A., accountability è prima di tutto lo strumento necessario a rendere conto a se stessi del proprio operato. Al pari di un manager privato, il manager pubblico dovrebbe sentire la necessità di utilizzare gli strumenti di PeC per verificare il proprio lavoro. Come è possibile leggere nella guida, le due accezioni prevalenti sono appunto quelle di external accountability e management accountability e secondo me è quest’ultima l’accezione più importante perché se finalmente gli strumenti di PeC venissero considerati, da tutti i livelli delle Aziende Pubbliche, come strumenti per capire i veri punti deboli, le vere forze e i vari ambiti di intervento per migliorarsi, sicuramente si avrebbe una sostanziale applicazione dei principi che hanno mosso l’intera riforma della P.A.
Alla stessa maniera mi sembra che l’ottica aziendale-privatistica, possa essere implementata alla P.A. solo attraverso una gestione più elastica abbattendo gli schemi rigidi che l’hanno da sempre caratterizzata, definendo non solo macro-obiettivi ma piani operativi di gestione utili ai manager ma anche ai livelli operativi, al fine di non fermarsi solo a “controllare” l’operato del manager pubblico ma permettere allo stesso di soddisfare esigenze conoscitive utili, o meglio indispensabili, al fine di rendere il proprio lavoro efficace ed efficiente.
Considerando i sistemi di programmazione e controllo come meccanismi laterali di collegamento, essi lo sono di prassi nelle organizzazioni la cui macrostruttura è basata su forme di raggruppamento per mercato, ma, sono molto utili nelle altre tipologie di organizzazioni per tutte le azioni straordinarie che possono essere progettate come un sistema integrato che coinvolga i soggetti di più funzioni (si pensi al lancio di un nuovo prodotto o la creazione di un nuovo servizio integrato).
Post a Comment